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2012年人力资源管理师考试重点复习资料

时间:2012-08-03 | 来源:网络 | 编辑:红客 | 点击:

[导读]:2012年人力资源管理师考试重点复习资料 一、正确的界定战略性人力资源管理的基本概念 战略和策略的差异性: 战略:指导全局的计划或规划,事关全局发展的大政方针; 策略:根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 人力资源战略(规划)和战略性人力资源管理 人力资

 2012年人力资源管理师考试重点复习资料

一、正确的界定战略性人力资源管理的基本概念

  战略和策略的差异性:

  战略:指导全局的计划或规划,事关全局发展的大政方针;

  策略:根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

  人力资源战略(规划)和战略性人力资源管理

  人力资源战略:从企业全局利益和发展目标出发,就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划;

  战略性人力资源管理:对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。它是把人力资源实践活动于业务战略联系起来的过程。

  战略性人力资源管理有待解决的问题:

  全新的管理概念

  系统化管理的过程

  管理发展的更高阶段(更高水准的决策力和执行力)

  战略性人力资源管理是确立以可持续发展为目标,以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

  二、战略性人力资源管理的发展

  经验管理时期:工业革命至19世纪末,专业化、复杂化合精细化的分工和协作。欧文(改善环境,最早创建了工作绩效评价系统,工作绩效之父、现代人事管理之父)

  科学管理时期:19世纪末-20世纪20年代中,泰勒提倡“动作与时间研究”的理论,开创现代劳动定额学以及工业工程学的先河,构建科学管理理论。(P3)(为现代人力资源管理理论发展奠定基础)19世纪20年代开始,梅奥以霍桑试验为基础,创立人际关系学,认为员工是“社会人”,企业中存在“非正式的组织”。

  现代管理时期:社会人(引入心理学、行为科学)

  现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段:

  传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段

  现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段

  现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段

  能力要求:

  一、战略性人力资源管理的基本特征

  1、企业经营的长期目标和人力资源目标的统一

  2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身。五种理论(一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论)(理解各种理论对应的特点P8)。一般系统理论:人力资源管理是一个组织中的子系统,是完全开放性的,并且在组织竞争力的管理模型中,员工的知识技能是“投入”,员工的行为是“转换”,与员工的满意度和绩效是“产出”。 资源基础理论:组织存在物质资源、人力资源和组织资源三种基本资源。

  3、人力资源管理部门职能的转变

  组织性质转变:服务性和咨询性 参谋性和决策性 重要决策部门

  管理角色转变:短期战略性 长期战略性(掌握P11图1-4所分析的四个维度的职能,重点是从作业程序与短期的战术性操作维度)

  管理职能转变:政策的制定者,提供服务者,导师和合作伙伴;

  纵向:经营性和战略性双重职能。

  横向:由“提高员工职业生活质量”发展到企业社会性职能即企业的社会责任

  方面,企业不但要奉公守法,保障公平公正,还要贡献社会。

  管理模式转变:交易性的事务管理到方向性的战略管理

  更加突出:管理的开放性和适应性

  管理的系统性和动态性

  管理的针对性和灵活性

  二、战略性人力资源的衡量标准(5方面)

  基础工作的健全程度

  组织系统的完善程度

  领导观念的更新程度

  综合管理的创新程度

  管理活动的精确程度

  第二单元 人力资源战略规划的设计与实施

  一、人力资源战略规划的概念和特点

  战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。

  1、战略的特点:

  目标性:获利程度、产出能力、竞争地位,技术水平,员工发展,社会责任。

  全局性

  计划性

  长远性

  纲领性

  应变性、竞争性和风险性

  2、人力资源的战略规划的特点:精神性、软性的、可变性

  3、人力资源战略规划的重要意义

  有利于使企业什么值得投入,需要密切关注

  有利于界定人力资源的生存环境和活动空间

  有利于发挥人力资源职能和相关政策

  有利于保持长期的竞争力

  有利于增强领导者的战略意识

  有利于全体员工树立正确的奋斗目标

  二、人力资源战略的构成

  1、管理范畴:总体战略——(公司战略)大中型企业、企业集团(总公司)最高层次的战略。

  业务战略——(竞争战略、经营战略)公司的二级或属于事业部层次的战略。

  职能战略——(竞争策略、营销策略、人力资源策略)各职能部门具体分支战略。

  2、时限:5年以上为长期战略规划;3-5年为中短期战略规划;

  3、层级和内容:人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、于昂培训咖啡战略等;

  4、性质:吸引策略、参与策略、投资策略;

  5、企业战略学:外部导向战略——侧重于适应企业外部环境压力。

  内部导向战略——侧重于内部资源开发。

  6、两种企业竞争战略的对比分析:

  技术开发型的长期发展战略:依据规模经济原则,自上而下推动的,采用外延扩大再生产的发展模式。

  人力资源型的中短期发展战略:以工作地的人力资源为对象,自下而上推动的,采用内涵扩大再生产的发展模式。

  三、人力资源策略与经营策略的关系

  企业的产品或服务必须具有两个特点:独特性;受到消费者的青睐;

  1、竞争策略:

  廉价型竞争策略:以价廉取胜,宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。

  独特型竞争策略:以物美取胜,有创新竞争策略、优质竞争策略两种形式。

  2从性质上分类:

  吸引战略:采取廉价竞争策略,采用科学管理模式,组织结构采用中央集权式,严控成本。

  投资战略:采取创新竞争策略,采用IBM公司投资策略模式,特点是重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员和技术人员的作用。

  参与战略:采取高品质产品竞争策略,采用日本管理模式,特点是:企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感;注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。

人力资源管理各种策略运行比较表:

内容   吸引策略   投资策略   参与策略  
岗位分析评价   详尽、具体、明确   广泛   详尽、明确  
员工招聘来源   外部劳动力市场   内在劳动力市场   两者兼有  
职位晋升阶梯   非常狭窄,不易转换   广泛,灵活多样   较为狭窄,不易转换  
绩效考评目标  注重短线目标  注重长期目标  注重中短期目标 
行为/结果导向  重视实际成果  重视实际成果  重视实际成果 
个人/小组导向   以个人为主   个人和小组综合评估   个人和小组综合评估  
培训内容   应用范围有限的知识和技能   应用范围广泛的知识和技能   应用范围适中的知识和技能  
薪酬水平  对外公平  对内公平  对内公平 
基本薪酬水平   水平较低   水平很高   水平适中  
归属感   低   较高   很高  
雇佣保障   低   较高   很高 

人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度

企业竞争策略与人力资源策略类型

企业竞争策略

廉价型竞争策略

创新竞争策略

优质竞争策略

人力资源策略

吸引战略

参与战略

投资战略

员工信念、态度和行为比较

重复性

高度重复

重复

创新

时间性

短期

中期

长期

国际性

一般

专注性

品质要求

中级

高级

中级

数量要求

大量大批

中批

中小批

风险要求

较低

较低

很高

责任要求

较低

很高

很高

工作弹性

技术应用

狭窄

较广

广泛

员工参与

过程/结果导向

结果导向

过程导向

双重导向

一、影响人力资源规划的主要因素:

决定产业竞争状态的因素:新进入本行业者的威胁、产业内部现有公司的竞争、替代性的产品或服务的威胁、购买者的谈判条件和实力、供应商的谈判条件和实力。

外部环境和条件:行业的发展状况、劳动力市场的发育情况、国家劳动人事法律规章、工会组织健全完善程度

内部环境和条件:企业竞争策略的定位、企业文化的建设情况、生产技术条件与装备、企业资本与财务实力

企业文化。

按照企业的内向性、外向性、灵活性和稳定性,将企业文化区分为家族式、发展式、官僚式和市场式四种类型:

家族式——强调人际关系、企业如同大家庭,彼此关心爱护,忠心敬业。

发展式——强调创新和创业,企业组织比较松散,非正规化,注重发展和创新。

官僚式——凡事循规蹈矩,企业强调组织结构的正规化,管理追求稳定性和持久性。

市场式——强调市场导向,强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。

企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的关系

企业竞争策略

企业文化

人力资源策略

廉价型竞争策略

官僚式+市场式

吸引战略

优质竞争策略

家族式+市场式

参与战略

创新竞争策略

发展式+市场式

投资战略

二、人力资源战略规划设计的要求

充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一和综合性。

三、企业人力资源内外部环境分析

外部环境分析:全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势,并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会(发展的机会)和威胁(面临的风险)。

内部能力分析:从企业人力资源的现状出发,通过全面深入的分析,了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势,为人力资源战略的确定提供依据。

四、企业人力资源的决策:

前景大好,敌强我弱:扭转型战略

前景光明,敌弱我强:进攻型战略

前景堪忧,敌强我弱:防御型战略

前景堪忧,敌弱我强:多样性战略

理解(表1-4SWOT分析方法)

五、人力资源战略规划的实施与评价

1实施:认真做到组织落实;实现企业内部资源合理配置;建立完善内部战略管理支持系统;有效调动全员的积极因素;充分发挥领导者在战略实施中的核心作用。

2、评价与控制:把握全局,避免战略的运用影响战略方向

确定评价内容;建立评价衡量标准;评估实际绩效;根据分析结果采取行动,对战略决策进行必要的修改调整。

第一节 企业集团组织规划与设计

  一、企业集团的概念:

  在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协助等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体。

  初级阶段(德国):卡特尔到辛迪加。合作容易破裂

  中级阶段(美国):托拉斯。总公司和分公司

  高级阶段(德国):康采恩。母公司和子公司

  卡特尔:生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而成的契约式垄断销售联合体。

  辛迪加:同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体。参加者保持生产和法律上的独立性,供销业务则由辛迪加本部统一办理。

  托拉斯:生产同类产品或生产上有密切联系的企业,通过合并组成大公司。组成托拉斯的原各公司法人地位被取消,以该托拉斯的分公司形式而存在,托拉斯组织由董事会掌管所属全部企业的生产、销售和财务活动。原企业成为托拉斯的股东,按照股权多少分得利润。

  康采恩:将分属不同经济部门的许多企业联合在一起,以实力最强的一个或几个大企业大银行为核心,通过持股=控股,控制一大批子公司及下属公司、关联公司而形成庞大的联合体。

  二、企业集团基本特征:

  1.由多个法人企业组成的企业联合体;

  2.以产权为主要联结纽带;

  3.以母子公司为主体;企业集团的主体是核心层和紧密层,核心层是集团公司,是母公司性质;紧密层是全资子公司,控股公司。

  4.具有多层次结构;核心是持股的比例。企业集团参股企业是指集团公司(母公司)虽持有股份但未达到控股程度的企业。

  三、作用和优势:

  作用:推动产业升级;支撑技术创新;避免无序竞争;在国际上形成竞争力。

  优势:规模经济;分工协作;集团的“舰队”优势抵抗大的风险;垄断优势;无形资产共享;战略优势;迅速扩大组织规模的优势。

  四、产权结构(理解优缺点)

  1.企业法人的治理结构性质由产权(所有权,经营权,转让权,分配权)结构的性质决定;

  2.企业的产权结构分为两个层次:①法人股东和个人股东之间的结构;②法人股东内部的结构。

  3.产权结构设计的目的:对公司进行控制;选择公司的治理结构;

  4.所有权委托给代理人(非股东的管理班子)管理

  五、治理结构:股东大会;董事会;经理班子;监事会

  股东大会:是依照公司法和公司章程设立的,由公司全体股东或股东代表所组成,对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。

  董事会:是股东大会闭会期间代表股东大会行使职权的机构。

  经理班子:是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理受聘于董事会,在其授权范围下拥有对公司事务的管理权,负责日常经营活动。

  监事会:是公司经营管理活动的监督机构,直接对股东或股东大会负责。

  六、管理体制:

  1.特点:管理活动的协商性;管理体制的创新性;管理内容的复杂性;管理形式的多样性;管理协调的综合性;利益主体多元性和多层次性。

  2.内部的民主决策与监督制衡机制:

  基本原则:坚持等价交换原则;坚持共同协商,适当让步原则;坚持集团和企业利益相统一原则;坚持平等互利原则。

  3.类型:欧美型:控制更严格 可口可乐

  母公司—子公司(事业部)-----工厂

  母公司:发展战略决策

  1、生产计划的协调和控制

  2、组织管理,

  3、财务管理和利润分配

  4、投资的控制

  5、高级人员的聘用

  子公司:经营管理决策,少量计划

  工厂:生产

  日本型:该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。实行“经理会---公司---工厂”三级组织结构形式

  经理会(企业,金融机构):股东大会

  1、公司之间的调整组合

  2、决定集团公司成员组成共同的投资公司

  3、决定对外的活动

  4、决定领导层人事问题

  成员公司:自己决定公司的发展战略和投资计划,实行统一的生产经营。

  工厂:生产,对公司负责

  韩国企业:“集团会长---营运委员会---子公司----工厂”

  会长:最高领导人

  营运委员会:管理协调和参谋机构,同时有人事任免权、投资决策权和子公司营业计划审批权。

  子公司:独立法人

  工厂:子公司的生产单位

  4.国外集团公司的管理体制特点:组织严密性;因地制宜性;重视人的作用。

  5.国外集团公司内部集权和分权:

  母子公司型企业集团内部的集权和分权:

  1)母公司对子公司投资决策权高度集中

  2)母公司经营责任分三种:A:对一般控股企业承担赔偿责任;B:对有控股协议的子公司的盈亏负责;C:对有利润上缴协议的子公司为一个纳税单位,子公司在经济、财务和组织上并入母公司,只保留法律上独立地位。

  3)子公司有相对独立的经营权

  集团本部—事业部型企业集团内部的集权和分权:

  集团本部队事业部实行集权,在重大问题上进行严格的集中管理,起投资中心的作用。措施:资金控制——事业部所需固定资金和流动资金只能从集团本部获得,不能外借,也不能在事业部之间调剂。

  计划控制——集团本部每半年向各事业部公布集团的总方针,同时给各事业部下达销售额指标。

  分配控制——事业部获得的利润大约60%上缴集团本部剩下的自己支配。

  人事控制——事业部领导人都由集团本部一级领导兼任。

  事业部具有较大的自主权。

  七、组织结构:

  核心企业:资本参与;人事组合;提供贷款等多种形式控制子公司

  控股子公司:垂直,横向(与母子公司的区别?)

  协作(关系)企业

  联结方式:层层控股型;环形持股型;资金借贷型。

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